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他说大家都认为汽服连锁是B2C的生意这个纪录

2020-09-16 10:17:50 | 来源: 食材

他说 | 大家都认为汽服连锁是B2C的生意,这个逻辑在中国是错的! “大家都认为是汽车后市场的连锁是B2C生意,这个逻辑在中国是错的,他本质上是个B2B的生意”。

首先,从大产业(衣食住行,住为了避免被请喝茶我就不讨论了)升级的顺序上,大型超市最先被连锁化,后来更复杂的餐饮也开始被连锁化,复杂度最高的"行"已经到了不能不被连锁的时间了。

中国车型结构自2018年中国私家车平均车龄过5年是个重要节点,就是出保车辆和二手车占半数以上。意味着成熟汽车消费市场到来,汽车从一次性投资消费变成大众化日常消费,而我们还没有建立好这类消费升级的承接能力。

我要先抛出一个可能会遭上百万人反对的观点:大家都认为是B2C生意,这个逻辑在中国是错的,汽车后连锁本质是个B2B的生意。

那末汽车后维修连锁为什么是个B2B生意?横亘在连锁眼前的三座大山:"人才、店址、合规"致使汽车后门店自身变革已是个伪命题。因此,必须具有足够的B端整合能力才能有后面的一切,如果B端做不好其他一切都为零。

第一、汽车后连锁服务的本质靠人,店面经营的核心是靠店长

响应国家战略,汽车后市场需要的是"供给侧改革",门店服务不好永久沉淀不住用户。汽车维修是刚需,不管爱与不爱,车主的需求就在那里。

我由于工作关系,两年间造访过数百家门店,当真正深入实体后发现可以改造升级的店面少之又少。人材永久是店面最痛的一点。而最难改变的是店老板本身,店面人员全是自家亲戚纳入县级财政预算管理"7大姑8大姨"现象普遍存在,店面收入就是年底盘点减去年初投入,剩下的就是媳妇花的,就算自己白挣的。这样的店面改造本钱远远高于新开。

因此行业需要输出的是一群相对职业化和上进的店长,他们兼任老板或股东,享受店面的经营分红。以此避免,老板自己干挣钱,经理人一干就赔钱的局面。

而人力本钱大家的共鸣是一定会延续升高,要保持优质服务能力必然得保持足够高的薪酬竞争力。那末考验一家企业人才培养培训及输出能力是第一要务。

第二、优秀店面地址和房租是永远的痛

"有一种关门叫房租到期,有一种选址叫别人家的门店。"优良地段本来就是稀缺资源,而为了拿优良地段需要付出的代价就是辛苦做下一年发现店面基本是在为房东打工。有一个更可怕的现实是,做为同在竞争店面地址的餐饮行业的毛利和坪效比要比汽修高。

其实仔细分析,选址不过是为了更好的取得车流。如果能具有足够的线上运营和导流能力,在店面房租和地段上是可以帮助店面将这块本钱紧缩下来。

现在汽修店运营难是由于对老板的综合能力要求太高,一方面需要老板自己具有营销能力不停的拓展用户,另一方面还得具有管理如此复杂的SKU的零配件采购,同时必须完成本职工作,服务好存量用户。导致老板做哪一个方面都不专业,能够将这三块都掰扯明白的本来就少之又少,更何况连锁还需要具有规模化复制能力。

因此,优秀的用户营销和运营输出能力可以帮助店面老板的经营压力下降,并且节省租房本钱。

第三、行业平均毛利10%,合规就死

行业现状,在用户不充足的条件下,综合毛利目前就是百分之10几,完全合规就没利润。行业的潜规则就是人员的社保成本和高昂的税金。不合理避税,企业就没利润,1合规就死。

因此我是不赞同自营店面的。首先,从本钱上,如果开一个1万家规模的连锁机构,按每个店面的投入100万算,这是一笔100亿的投入;其次,大型企业的合规性带来的种种管理问题会被拖死,与其"控制",不如"失控"的方式去帮助店面。

基于上面3点,我认为做好汽车后连锁B2B服务"三板斧":

第一板斧:重塑供应链

店面在本钱项最大的可优化项是供应链,一个2类修理厂在供应链支出占自己门店营收的55%左右。而供应链的优化空间不是仅在采购价格,"低效"才是最大的问题。

一个普通二类维修企业在零配件采购上常常店长会占据一半左右的时间,专职的采购和库管人员一般是在三人左右。工资结构决定了一个店面不可能养的起专业的供应链人材,所以导致了店面在零配件采购的"低效"。

而目前所谓的供应链B2B公司大多都将打掉中间商节省差价作为主攻对象,其实这是错的。我认为做好供应链应当最早做的是服务,真正能够帮助店面将复杂的询价和流程节省下来,乃至简化店面采购人员才是正途,而价格优势是在这个基础上的副产品。

面对如此复杂的行业供应链,如何构建优势呢?我用"多快好省"来解释这个问题,通常设计一个产品总会在"多快好省"中做权衡。

我认为在供应链端,首先要放弃"多",这个多是指对同类配件要尽量的减少品牌SKU,做到品类聚焦;其次在"好"上可以做文章,我访问很多店面实际使用的是国产的优秀品牌件,如果供应链端强推国际品牌的配件极可能面临的局面是切不进去,品质的底线是品牌件。"快"和"省"是B端感知度最强的,固然需要做到极致。

第二板斧:打造行业人才黄埔军校

店面从店长到SA、机修工全体系的人才培养、培训体系作为单个店面是无论如何都难以做到的。而第三方机构的培训方式在我看来是无效培训,由于行业太不标准化,各家标准很难统一按一个格式培训。只有配合品牌和运营的标准化统一,培训和人材输出体系才得以建立。

目前这是行业最薄弱的一个环节,如果谁能够将连锁标准通过培训体系真正的建立和输出将会具有非常强的竞争力。也许这是后市场连锁站中最关键的一个堡垒。

第三板斧:C端集客和运营能力

等到帮助店面具有了优秀产能和优秀人才后,店面可以构建足够极致的产品。我认为加1适当的营销和会员运营方式很容易将C端用户给集合上来。而C端是个会员生意,因为车主在车上的消费具有刚需、多品类、低频的特点特别适合作为会员制运营。

其实修车相对餐饮来说是个"痛苦"消费,不管你做的多优秀,车主其实是由于不得不做才消费,这个特点决定了其会员的毕生服务属性,让车主尽量减少痛苦,并且不用为选择和信任而担心。固然做到规模化的会员体系需要真正的对C端的需求分析,这里先不展开,我在后面会专门做一篇文章来写。

综上,这三个方面做到对店面的真正有效支持,将店长的工作简化到专注提供极致服务给店面存量用户。这件事才会相对简单的可复制且规模化,因此我的观点是店面产权是否是在自己手中不重要,而真正的连锁,是供应链、人材、会员的统一。另外埋个关子,这三个点做到统一的真正抓手有一个脉络,类似连锁的血液,叫"车险"。

这三点同时达到构建优势要何其困难,那末正确的打法是,打透一个区域,这里的透是指在一个区域构成绝对优势。像一个钉子一样钻进去,供应链、人才和C端的最好聚合单位是城市,汽车后是个区域规模优势生意,全国规模优势其实不明显。所以我认为 汽后连锁真正崛起的一定是深扎区域再逐渐蔓延的品牌。1上来就打全国的基本上可以想象会死在沙滩上。

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